Kennzahlen sind ein beliebtes Controlling-Instrument im Personalwesen von Unternehmen. Nur wer den Wert seiner eigenen Mitarbeiter kennt, kann die Stärken und Schwächen der Personalarbeit sichtbar machen und so sein Personalmanagement langfristig und vor allem nachhaltig planen. So hilfreich wie HR-Kennzahlen sind, genauso problematisch können sie jedoch sein, wenn sie falsch angewendet werden. Wir erläutern, wie Personalcontrolling mit Kennzahlen funktioniert, welche Werte an welcher Stelle sinnvoll sind und wie sie sich effektiv zum Controlling einsetzen lassen.

Wie funktioniert Personalcontrolling mit Kennzahlen?

Früher kannten die meisten Personalabteilungen nur zwei relevante Kennzahlen: Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Unternehmen? Und: Was kostet das? Diese Zeiten sind längst vorbei. Spätestens seit dem verschärften Wettbewerb um Talente auf dem Arbeitsmarkt ist das Personalcontrolling zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Wer im War for Talent bestehen will, sollte wissen, welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmen spielen, ob sie gerne und motiviert ihrer Arbeit nachgehen und vor allem, ob sie effektiv und effizient eingesetzt werden.

Um dies herauszufinden, können Personalcontroller mittlerweile auf einen umfangreichen Katalog an HR-Kennzahlen zurückgreifen. Diese reichen von Kennzahlen zum Personalbedarf und -struktur, über Zahlen zum Personaleinsatz bis hin zur Mitarbeitergewinnung und -bindung. Die Entscheidung, Kennzahlen im Personalcontrolling zu verwenden, ist jedoch nur der erste Schritt. Entscheidend ist, wie jene verwendet werden. Dabei gilt es, den Katalog an die jeweiligen Wünsche und Bedürfnisse im Unternehmen anzupassen und einen individuellen Mix aus der Vielzahl der bestehenden HR-Kennzahlen zusammenzustellen.

Wer benötigt im Personalcontrolling welche Kennzahlen?

Für ein erfolgreiches Personalcontrolling mittels Kennzahlen sollte also im ersten Schritt zunächst analysiert werden, wer im Unternehmen welche Kennzahlen braucht. Wichtige Zielgruppen sind etwa die Geschäftsführung, der Abteilungsleiter, das Team und Teammitglieder und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst.

Die Unternehmensleitung interessiert im Allgemeinen vor allem generelle Zahlen, die bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind: Wie hoch sind die gesamten Personalkosten? Wie sieht die demografische Struktur der Belegschaft aus (Frauen/Männer, Alter, Herkunft)? Wie ist die allgemeine Stimmung im Unternehmen? Wie engagiert sind die Mitarbeiter?

Hier wird bereits ein Grundproblem von HR-Kennzahlen im Personalcontrolling deutlich: Einige wichtige, personalwirtschaftliche Faktoren lassen sich nur schwer oder indirekt messen. Dazu zählt etwa die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung in der Abteilung. Solche qualitativen Faktoren können in der Regel besser über Umfragen oder persönliche Gespräche sichtbar gemacht werden. Hinzu kommt, dass sich manche Mitarbeiter durch zu penetrantes Personalcontrolling kontrolliert fühlen. Hier können Bedenken dazu führen, dass sich der Betriebsrat gegen die Erhebung spezifischer Kennzahlen ausspricht.

Abteilungsleiter und Teamleiter brauchen für die Koordination von Dienstplänen und Teamzusammenstellungen spezifischere Kennzahlen. Sie müssen vor allem Bescheid wissen über die Qualifizierung und den Kenntnisstand von Mitarbeitern, Abwesenheits- und Krankheitsrate, Fluktuationsrate in der Abteilung sowie konkrete Personalkosten und Einsparmöglichkeiten.

Ein Team hingegen will etwas über seine Leistungsfähigkeit wissen: In welchem Zeitraum sind wir in der Lage eine gewünschte Aufgabe zu lösen? Wie funktioniert der Workflow untereinander? Wie gut ist das Endergebnis? Was hätte besser laufen können (Feedback)? Diese Fragen sind insbesondere dann relevant, wenn etwa Absprachen über Entlohnungen von Projekten auf Teamebene vereinbart wurden.

Die Mitarbeiter selbst erhalten viele personenbezogenen Informationen über ihre Gehaltsabrechnung, darunter das vereinbarte Bruttogehalt, Steuerabgaben, Abgaben zur Sozialversicherung. Aber auch der Resturlaub oder ein, falls vorhandenes, Zeitkonto sind wichtige Kennzahlen für Angestellte. Zudem können Fortbildungstage oder Verbesserungsvorschläge.

Wie werden Kennzahlen im Personalcontrolling effektiv eingesetzt?

Vorneweg sei gesagt: Nehmen Sie sich für die Planung und den Aufbau eines Kennzahlensystems genügend Zeit! Die Kennzahlen sollen später einmal die Grundlage für Entscheidungen bilden, daher sind nur relevante und wirklich aussagekräftige Zahlen sinnvoll. Sei es auf Unternehmensebene, Abteilungsebene oder im Team: Jede Kennzahl sollte auf ihren Anwendungsbezug hin genau definiert sein. Wichtige Schritte für die Umsetzung sind:

Analyse der Ziele des Unternehmens: Was will ich erreichen?
Erstellung eines Anforderungsprofils für unterschiedliche Nutzergruppen: Wer hat welches Informationsbedürfnis?
Arbeitsgruppen und Workshops, um Kennzahlen auszuarbeiten: Welche Kennzahl erfüllt das Informationsbedürfnis?
Technische und organisatorische Umsetzung der Erhebung, Verarbeitung und Auswertung der Kennzahlen

Ist ein Kennzahlensystem implementiert, sollte es regelmäßig überprüft werden. Manch eine HR-Kennzahl wird mit viel Aufwand erhoben, nützt jedoch im Endeffekt vielleicht doch keinem so richtig oder erfüllt die Anforderungen nicht mehr. In der Praxis sollte daher sichergestellt werden, dass etwa der betriebene Aufwand angemessen ist: Müssen Zahlen täglich erhoben werden oder reicht nicht auch eine wöchentliche oder monatliche Erhebung? Können sie zusammengefasst und – idealerweise automatisiert – aufbereitet und weitergeleitet werden?

Denken Sie immer daran: HR-Kennzahlensysteme sind nicht in Stein gemeißelt, sondern sollten sich den Anforderungen des Unternehmens anpassen. Betriebe wachsen, Projekte wechseln, Wettbewerbssituationen und technische Gegebenheiten verändern sich. Alle diese Faktoren spielen beim Personalmanagement mit. Nur wenn die Kennzahlen mit den internen und externen Veränderungen mitwachsen, können sie ein zuverlässiger Ratgeber in Personalfragen sein.