Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter. Diese Binsenweisheit der Personalentwicklung lässt sich noch weiterführen: Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind nur so gut wie ihre Führung. Tatsächlich nehmen Mitarbeiter in führender Position eine Schlüsselrolle unter den Mitarbeitern ein, da sie ganz konkret über den Erfolg von Arbeitsgruppen, Abteilungen und ganzen Firmen entscheiden können.

Von Mitarbeitern in Führungspositionen wird oft schlichtweg vorausgesetzt, dass sie wissen, was Führung bedeutet. Nicht selten stellt sich dann jedoch in der Praxis heraus, dass es an Know-How und Erfahrung mangelt, was Mitarbeiterführung eigentlich heißt und wie man sie umsetzt. Tatsächlich macht es einen großen Unterschied, ob man eine Abteilung organisatorisch leitet oder sie wirklich systematisch führt, wie wir an anderer Stelle bereits beschrieben haben.

Ziele der Führungskräfteentwicklung

Umso wichtiger ist, dass Führungskräfte rechtzeitig gefördert und für ihre spätere Aufgabe vorbereitet werden. Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es, die langfristige Verfügbarkeit von geeigneten Fach- und Führungskräften im Unternehmen sicherzustellen. Um dies zu gewährleisten, werden die entsprechenden MitarbeiterInnen in ihrer Handlungskompetenz geschult. Dies betrifft im Allgemeinen drei Ebenen: soziale Kompetenz (Teamarbeit, Kommunikation und Umgang mit Konflikten), fachliche Kompetenz (Fähigkeiten und Kenntnisse für die Führungsaufgaben) sowie methodische Kompetenz (Beschaffung und Verwendung von arbeitsrelevanten Informationen sowie Problemlösungskompetenz).

Für die Aneignung der unterschiedlichen Kompetenzen gibt es seine Vielzahl an Ansätzen und Methoden. Wir stellen die besten Maßnahmen sowie ihre Vor- und Nachteile vor.

Führungskräfteentwicklung: Lernen im Selbststudium

Selbst ist die Führungskraft! Mittlerweile existiert eine breite Palette an Fachliteratur zum Thema Führungskräfteentwicklung und zu Führungskompetenzen, zum Beispiel die Ratgeber

„Handbuch Führungskompetenzen trainieren“ (Reineck & Sambeth, 2011),
„Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung: Führungspersönlichkeit, Führungsmethoden, Führungsinstrumente“ (Laufer 2014) oder
„Handbuch – Führungskräfte-Entwicklung: Theorie, Praxis und Fallstudien“ (Seebacher & Klaus, 2004).

Pro: Hierbei handelt es sich um eine preisgünstige Methode, die sofort und ohne großen Organisationsaufwand einsetzbar ist. Der Zeitaufwand ist ebenfalls relativ gering. Damit eignet sie sich vor allem für kleine bis mittelgroße Unternehmen.

Contra: Diese Methode erfordert ein hohes Maß an Eigeninitiative, Selbstständigkeit und Disziplin der Mitarbeiter, um die Theorie auch erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Zudem lassen sich auf diese Weise lediglich fachliche und methodische Kenntnisse aneignen, soziale Kompetenzen können so kaum vermittelt oder trainiert werden.

Führungskräfteentwicklung: Lernen durch E-Learning

Eine vielversprechendere, aber auch etwas aufwändigere Möglichkeit, bieten E-Learning-Plattformen. Hier können potentielle Führungskräfte mit individuell zusammengestellten Lern- und Übungseinheiten auf ihre spätere Aufgabe vorbereitet werden.

Pro: Im Gegenzug zum reinen Selbststudium sind der Unternehmensbezug und der Interaktionsgrad beim E-Learning deutlich höher. Virtuell können auch soziale Kompetenzen durch Rollenspiele nachgestellt werden. Die einzelnen Trainingseinheiten sind wiederholbar und zeit- und ortsabhängig abrufbar.

Contra: Die Planung, Entwicklung und Umsetzung einer E-Learning-Plattform verursacht zunächst einmal hohe Kosten, daher ist dies für kleinere Unternehmen eher unattraktiv. Die Lernbegleitung und der Austausch der Teilnehmer untereinander ist auch hier eher gering, es wird Selbstständigkeit und Disziplin erwartet.

Führungskräfteentwicklung: Lernen in Kursen

Der Klassiker sind immer noch Seminare vor Ort, die entweder von einem externen Dienstleister oder einem internen Wissensträger aus dem Unternehmen durchgeführt werden. Gegebenenfalls können die „realen“ Kurseinheiten auch mit „virtuellen“ E-Learning-Angeboten angereichert werden.

Pro: Je nachdem, ob eine externe Dienstleisterfirma für die Durchführung beauftragt wird oder nicht, entstehen mehr oder weniger Kosten. Der Vorteil externer Kursleiter liegt darin, dass eine eventuelle „Betriebsblindheit“ verhindert wird und auch aktuelle, wissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt werden. Generell ist die Akzeptanz sowie der Interaktionsgrad unter den TeilnehmerInnen hoch.

Contra: Der Erfolg steht und fällt mit der Qualität der Seminare. Insbesondere bei externen Seminarleitern kann der Unternehmensbezug zu kurz kommen. Das erschwert die praktische Umsetzung. Das typische Vorlesungssyndrom: Man hört zu, aber schon kurz danach ist die Hälfte wieder vergessen.

Führungskräfteentwicklung: Lernen in der Praxis

Es geht nichts über eigene, praktische Erfahrungen. Getreu dem Motto „Learning by doing“ können potentielle Führungskräfte beispielsweise bei Gruppenarbeiten oder befristeten Projekten ihre bisherigen Fähigkeiten unter Beweis stellen und neue Erfahrungen sammeln.

Pro: Das Training erfolgt „on the job“ – Führungsfertigkeiten und -kompetenz werden in einem bestimmten zeitlichen Rahmen unter realen Bedingungen erprobt. Der hohe Praxisbezug bei gleichzeitig niedrigem Zeit- und Kostenfaktor machen diese Methode auch für mittlere bis kleine Unternehmen attraktiv.

Contra: Diese Methode setzt ein Mindestmaß an methodischen und fachlichen Kenntnissen von den potentiellen Führungskräften voraus. Ein Grundproblem ist, dass sich alleine durch Praxiserfahrungen keine einheitliche Führungskultur schaffen lässt, hier wären begleitende Kurse notwendig. Fällt der Projektleiter an anderer Stelle während des Praxiszeitraums aus, muss zudem eine Vertretung organisiert werden.