Planowanie sukcesji

Niezbędne w planowaniu sukcesji jest dbanie o stały dostęp do top talentów, aby mieć pewność, że w firmie nie zabraknie decydentów na kluczowych stanowiskach.

W kontekście tego pojawiają się dwa pytania:
Kiedy i na jakich stanowiskach mogą pojawić się wakaty?
Jakie kwalifikacje są szczególnie ważne na tych stanowiskach?

Wiąże się to ściśle z obszarem zarządzania talentami i planowania ścieżek kariery pracowników. Osoby odpowiedzialne za planowanie sukcesji powinny identyfikować pracowników typu high potential na wczesnym etapie ich kariery i aktywnie wspierać ich rozwój zawodowy. Ze względu na to, że zwłaszcza w małych i średnich firmach istnieje ograniczona liczba stanowisk kierowniczych, planowanie kariery powinno być prowadzone dwutorowo – pod kątem rozwoju w ramach własnej specjalizacji oraz dodatkowo umiejętności managerskich.

Dlaczego planowanie sukcesji jest tak ważne?

W niedalekiej przyszłości tzw. pokolenie wyżu demograficznego przejdzie na emeryturę. Według danych PwC do 2025 r. może zabraknąć w Polsce ok. 1,5 mln osób na rynku pracy. Jednocześnie coraz bardziej pogarsza się sytuacja demograficzna. Nie trzeba mieć wielkiej wiedzy matematycznej, aby zauważyć, że grupa młodych pracowników będzie z czasem coraz mniej liczebna, a jednocześnie coraz bardziej potrzebna.
Walka o najlepsze osoby na rynku pracy trwa już od jakiegoś czasu, a wiele firm ma duży problem z obsadzeniem kluczowych stanowisk. W tym kontekście strategiczne planowanie sukcesji jest ważne, gdyż pozwala ono firmie przejść przez czasy perturbacji związanych z odejściem ważnych managerów, bez negatywnego wpływu na jej kondycję.

O co należy zadbać?

Wymienia się trzy ważne warunki udanego planowania sukcesji:
– Regularne analizy sytuacji personalnej, m.in. analizy struktury wiekowej zespołu i badania satysfakcji pracowników, w celu przewidzenia i lepszego przygotowania się do potencjalnych wakatów na kluczowych stanowiskach.
– Wrażliwość na wyzwania związane z systematycznym planowaniem sukcesji, zarówno w odniesieniu do kluczowych pracowników, jak i potencjalnych sukcesorów.
– Komunikację z pracownikami, w szczególności w odniesieniu do planowanych działań i celów zarządzania sukcesją. Menedżerowie powinni otrzymywać odpowiednie wsparcie we wdrażaniu talentów. Ważne jest regularne aktualizowanie informacji na temat potencjału poszczególnych pracowników i ich ewentualnego zainteresowania dalszym rozwojem kariery zawodowej w strukturach firmy.

Jak wdrożyć w firmie planowanie sukcesji?

Najlepiej sprawdza się podejście stopniowego planowania sukcesji. Na pierwszym etapie przydatne może być utworzenie grupy projektowej z przedstawicielami wszystkich ważnych grup interesu w firmie.

Krok 1: Określenie zasad sukcesji
Jak postępować z zarządzaniem sukcesją? Czy rekrutacja wewnętrzna ma pierwszeństwo przed poszukiwaniem kandydatów z zewnątrz, czy też zależy to od konkretnej sytuacji? Czy kierujemy się wyłącznie zasadą premiowania najbardziej efektywnych osób, czy dołączamy do tego zasadę starszeństwa (prawo zasłużonych starszych pracowników do stanowisk związanych z sukcesją)?

Krok 2: Ustalenie kluczowych stanowisk/funkcji
Planowanie sukcesji koncentruje się na wszystkich kluczowych stanowiskach, których pracownicy posiadają strategicznie ważne know-how, doświadczenie i decyzyjność. Nie zawsze muszą być to osoby z managementu firmy, ale w grę wchodzą także inne specjalistyczne pozycje, zwłaszcza takie, które są piastowane przez pojedyncze osoby, a jednocześnie mają duże znaczenie dla funkcjonowania firmy. Dlatego tak ważne jest ustalenie:
Jakie są główne obszary działania w firmie?
Jakich wymagają one umiejętności?
Kto zajmuje związane z nimi stanowiska?
Przy ustalaniu kluczowych stanowisk i funkcji w przedsiębiorstwie, wskazane jest również uwzględnienie takich kryteriów, jak: zakresy odpowiedzialności, strategiczne znaczenie stanowiska oraz szanse na udaną rekrutację na rynku pracy.

Krok 3: Określenie profilu pracownika
Kolejnym krokiem jest opracowanie idealnego profilu dla kluczowych stanowisk — podobnego do opisu stanowiska pracy. Należy przy tym uwzględnić czynniki związane z sytuacją na rynku pracy, w branży i otoczeniu konkurencyjnym. Dobrze jest zaangażować do tego zadania obecnych pracowników, w celu jak najlepszego przygotowania potencjalnych sukcesorów pod kątem konkretnych stanowisk.

Krok 4: Znalezienie i wybór następców
Kolejny etapem jest określenie kryteriów, według których szuka się odpowiednich kandydatów. Proces wewnętrznej selekcji może opierać się na rozmowach z pracownikami, analizach danych lub skorzystaniu z puli talentów. Wykorzystanie oprogramowania do zarządzania zespołem pozwala na usprawnienie pracy, gdyż pokazuje ono wakaty na kluczowych stanowiskach. W razie braku możliwości obsadzenia ich wewnętrznie lub gdy taka jest strategia sukcesji – możliwa jest rekrutacja zewnętrzna na te stanowiska.
Ważne: Managerowie powinni być informowani o poszukiwaniach i uczestniczyć w nich od wczesnego etapu. Odchodzący pracownik może również włączyć się w wyszukiwanie i selekcję kandydatów.

Krok 5: Określenie potrzeb odnośnie do podniesienia kwalifikacji sukcesorów
Pomimo że w firmach często obecni są odpowiedni następcy, to zazwyczaj nie posiadają oni wszystkich niezbędnych kwalifikacji na dane stanowisko. Porównanie ich kompetencji i umiejętności z profilem wymagań pod konkretną pozycję pozwala uchwycić ich słabe strony – może to być np. brak znajomości języków obcych, niewystarczająca wiedza techniczna lub kompetencje interpersonalne. W takim przypadku ważne jest, aby wspierać pracownika w pracy nad tymi umiejętnościami za pomocą projektów szkoleniowych – seminariów, kursów, etc.

Krok 6: Przygotowanie i szkolenie sukcesorów
W idealnej sytuacji, szkolenie sukcesorów przebiega krok po kroku. Oznacza to, że zanim takie osoby rozpoczną swoją nową pracę, są najpierw angażowane w zadania, problemy i decyzje związane z danym stanowiskiem. Usystematyzowany plan z harmonogramem czasowym i spisanymi celami może pomóc w kompleksowym wprowadzeniu pracownika w nowe obowiązki. Ten etap nie może obejść się bez wsparcia obecnego pracownika zajmującego dane stanowisko.