W określonych ostępach czasu — minimum raz do roku — przełożony i jego pracownicy spotykają się, aby porozmawiać indywidualnie o wykonanej pracy, zrealizowanych projektach, celach rozwojowych, osiągnięciach i planach na kolejny okres. Określenie feedback powinno odnosić się nie tylko do tego, czego pracownik dowiaduje się od przełożonego, ale także informacji zwrotnej, jaką otrzymuje przełożony.
Czemu może być poświęcona taka rozmowa? Oto lista przykładowych pytań:
- Co się udało?
- Co mogłoby pójść jeszcze lepiej?
- Gdzie pojawiły się problemy?
- Jaki był wkład pracownika w realizację poszczególnych zadań?
- Jak wyglądało zaangażowanie pracownika?
- Jak wyglądała współpraca w zespole i jak oceniają ją jego poszczególni członkowie?
- Jakie cele udało się osiągnąć?
Wszystko to należy porównać z ustaleniami i wynikami z wcześniejszego okresu, aby móc się odnieść do tego, jak wygląda aktualna sytuacja każdej osoby oraz w jakim kierunku rozwija się zespół.
Dlaczego tak ważne jest przekazywanie feedbacku?
Każdy z nas wie, że to jak sami siebie postrzegamy, nieraz mocno różni się od tego, jak widzą nas inni. Zestawienie tych dwóch obrazów może pozwolić na uzyskanie najbardziej kompleksowej odpowiedzi na to, kim jesteśmy w swoim życiu zawodowym, jakie kierują nami motywacje i jak to komunikujemy na zewnątrz. A, że dodatkowo częstym problemem wielu osób jest brak chęci do wyjścia ze strefy komfortu, czyli podejmowania się w pracy nowych zadań, próbowania nowych narzędzi, czy też kwestionowania status quo, to konstruktywny feedback bardzo w tym może pomóc.
Z tego powodu regularne otrzymywanie i przekazywanie innym informacji zwrotnej jest istotnym instrumentem monitorowania wyników pracy. Otwartość na rozmowę na temat własnych wyników, refleksja nad procesami i utartymi ścieżkami zachowania oraz wymiana poglądów na temat stylu pracy, to nie tylko sposoby na pracę nad rozwojem indywidualnym pracownika, ale także recepta na optymalizację działania organizacji.
Feedback może również służyć jako narzędzie motywacyjne. W przeciwieństwie do benefitów finansowych, które motywują krótkoterminowo, częsty i regularny feedback buduje zaufanie między managerem i jego zespołem, wpływa angażująco i jest bardzo dobrym motywatorem. Przy czym działa tak nie tylko feedback pozytywny. Wielu pracowników docenia umiejętność przekazania im negatywnego feedbacku w sposób zorientowany na poprawę sytuacji w przyszłości.
Jak często dawać feedback?
Nie ma na to oczywiście jednej recepty, ponieważ to nie tylko od firmy, ale też nawet od konkretnego zespołu zależy to, jak często taka rozmowa jest potrzebna. Ważne jest jednak, aby wszyscy byli świadomi, jak często mogą nie niego liczyć i by regularność ta nie była łamana. Oczywiście są takie sytuacje, gdy feedback potrzebny jest ad hoc, gdyż najgorszym co może zrobić firma będzie czekanie kilka tygodni czy miesięcy na nadejście czasu zwyczajowych rozmów podsumowujących. Wśród takich momentów warto wymienić zamknięcie projektu, ważnego etapu prac, czy też rozwiązanie sytuacji kryzysowej. Feedback nie wymaga wówczas długiego spotkania, wystarczy krótka rozmowa, aby wyjaśnić i podsumować sytuację oraz poczynić odpowiednie ustalenia z pracownikiem. Pozwala to uniknąć eskalacji wielu potencjalnych problemów i konfliktów.
Na pewno feedback nie powinien być przekazywany rzadziej niż raz do roku. A jeśli takie spotkanie odbywa się faktycznie w trybie dorocznym, to powinno ono obejmować kompleksowo szereg tematów: sytuację i status pracownika, jego zachowania i motywację, obserwacje na temat współpracy z innymi członkami zespołu, krótko- i długoterminowe cele. Ważne, aby czas na przygotowanie się miał każdy z uczestników takiego spotkania.
Jak przekazywać feedback?
Idealnie, gdy taka rozmowa jest faktycznie dwukierunkowa. Oznacza to, że obie strony są gotowe na przyjęcie informacji zwrotnej na temat jakości współpracy oraz własnych zachowań i osiąganych wyników. Aby jednak tak było, niezbędne jest budowanie atmosfery wzajemnego zaufania – tylko wtedy pracownik nie będzie stresował się powiedzeniem przełożonemu, że ma swoje uwagi do współpracy z nim. Istotne jest też, aby takie spotkania nie odbywały się głównie w kontekście negatywnym, gdy pracownik ma otrzymać upomnienie albo sygnał o problemie z jakością jego pracy. Jednoznaczna konotacja feedbacku z naganą sprawi, że pracownik będzie takich spotkań unikał i na pewno nie podzieli się w ich trakcie własnymi przemyśleniami.
Oczywiście nie oznacza to, że feedback ma być wyłącznie pozytywny. Nie jest nawet niezbędne stosowanie tzw. metody kanapki, czyli rozpoczęcia rozmowy od pozytywnego feedbacku, by stopniowo przejść do części krytycznej i zamknąć spotkanie kolejną pochwałą. Ważne, aby feedback był merytoryczny, przekazywany z poszanowaniem godności pracownika i szczery. Tylko wtedy będzie on postawą do uczciwej rozmowy.
O czym nie można zapomnieć:
- Argumentuj, opierając się na konkretnych sytuacjach i przykładach — nigdy nie generalizuj! (Nie mów: „Zawsze robisz to w ten sposób…” Lepiej powiedz: „W ostatnim e-mailu do klienta…”).
- Nie przesadzaj z negatywną krytyką (Nie mów: „Ostatni e-mail był katastrofą!”). Przekaż swoje uwagi bez osądzania, skupiając się na sytuacji czy zachowaniu, a nie na człowieku. Nie możesz sobie pozwolić na emocjonalny ton.
- Wiele sytuacji wygląda różnie, w zależności od przyjętej perspektywy, dlatego mów o tym, jak Ty postrzegasz daną sytuację lub zachowanie, ale nie deklaruj kategorycznie, że jest to jedyny sposób, na jaki można ją odbierać.
- Formułuj proste wskazówki dotyczące możliwej poprawy działania („W Twoim ostatnim mailu było wiele literówek. Byłoby lepiej, gdybyś w przyszłości przeczytał go dwa razy przed wysłaniem.”).
- Podejdź do rozwiązywania problemów w taki sposób, aby było jasne, że pracownik nie jest sam z problemem, ale jesteście po tej samej stronie i wspólnie go rozwiążecie („W przyszłości moglibyśmy kontaktować się z klientami w taki sposób, aby…”).
- Daj pracownikowi możliwość zaproponowania korekty działań według jego własnego pomysłu. Nie tylko działa to świetnie edukacyjnie, ale też zwiększa jego zaangażowanie w uzyskanie pozytywnych efektów.
