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Personalcontrolling mit Kennzahlen: So funktioniert’s

Personalcontrolling mit Kennzahlen: So funktioniert’s

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Kennzahlen sind ein beliebtes Controlling-Instrument im Personalwesen von Unternehmen. Nur wer den Wert seiner eigenen Mitarbeiter kennt, kann die Stärken und Schwächen der Personalarbeit sichtbar machen und so sein Personalmanagement langfristig und vor allem nachhaltig planen. So hilfreich wie HR-Kennzahlen sind, genauso problematisch können sie jedoch sein, wenn sie falsch angewendet werden. Wir erläutern, wie Personalcontrolling mit Kennzahlen funktioniert, welche Werte an welcher Stelle sinnvoll sind und wie sie sich effektiv zum Controlling einsetzen lassen.

Wie funktioniert Personalcontrolling mit Kennzahlen?

Fr√ľher kannten die meisten Personalabteilungen nur zwei relevante Kennzahlen: Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Unternehmen? Und: Was kostet das? Diese Zeiten sind l√§ngst vorbei. Sp√§testens seit dem versch√§rften Wettbewerb um Talente auf dem Arbeitsmarkt ist das Personalcontrolling zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor f√ľr Unternehmen geworden. Wer im War for Talent bestehen will, sollte wissen, welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmen spielen, ob sie gerne und motiviert ihrer Arbeit nachgehen und vor allem, ob sie effektiv und effizient eingesetzt werden.

Um dies herauszufinden, k√∂nnen Personalcontroller mittlerweile auf einen umfangreichen Katalog an HR-Kennzahlen zur√ľckgreifen. Diese reichen von Kennzahlen zum Personalbedarf und -struktur, √ľber Zahlen zum Personaleinsatz bis hin zur Mitarbeitergewinnung und -bindung. Die Entscheidung, Kennzahlen im Personalcontrolling zu verwenden, ist jedoch nur der erste Schritt. Entscheidend ist, wie jene verwendet werden. Dabei gilt es, den Katalog an die jeweiligen W√ľnsche und Bed√ľrfnisse im Unternehmen anzupassen und einen individuellen Mix aus der Vielzahl der bestehenden HR-Kennzahlen zusammenzustellen.

Wer benötigt im Personalcontrolling welche Kennzahlen?

F√ľr ein erfolgreiches Personalcontrolling mittels Kennzahlen sollte also im ersten Schritt zun√§chst analysiert werden, wer im Unternehmen welche Kennzahlen braucht. Wichtige Zielgruppen sind etwa die Gesch√§ftsf√ľhrung, der Abteilungsleiter, das Team und Teammitglieder und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst.

Die Unternehmensleitung interessiert im Allgemeinen vor allem generelle Zahlen, die bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind: Wie hoch sind die gesamten Personalkosten? Wie sieht die demografische Struktur der Belegschaft aus (Frauen/Männer, Alter, Herkunft)? Wie ist die allgemeine Stimmung im Unternehmen? Wie engagiert sind die Mitarbeiter?

Hier wird bereits ein Grundproblem von HR-Kennzahlen im Personalcontrolling deutlich: Einige wichtige, personalwirtschaftliche Faktoren lassen sich nur schwer oder indirekt messen. Dazu z√§hlt etwa die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung in der Abteilung. Solche qualitativen Faktoren k√∂nnen in der Regel besser √ľber Umfragen oder pers√∂nliche Gespr√§che sichtbar gemacht werden. Hinzu kommt, dass sich manche Mitarbeiter durch zu penetrantes Personalcontrolling kontrolliert f√ľhlen. Hier k√∂nnen Bedenken dazu f√ľhren, dass sich der Betriebsrat gegen die Erhebung spezifischer Kennzahlen ausspricht.

Abteilungsleiter und Teamleiter brauchen f√ľr die Koordination von Dienstpl√§nen und Teamzusammenstellungen spezifischere Kennzahlen. Sie m√ľssen vor allem Bescheid wissen √ľber die Qualifizierung und den Kenntnisstand von Mitarbeitern, Abwesenheits- und Krankheitsrate, Fluktuationsrate in der Abteilung sowie konkrete Personalkosten und Einsparm√∂glichkeiten.

Ein Team hingegen will etwas √ľber seine Leistungsf√§higkeit wissen: In welchem Zeitraum sind wir in der Lage eine gew√ľnschte Aufgabe zu l√∂sen? Wie funktioniert der Workflow untereinander? Wie gut ist das Endergebnis? Was h√§tte besser laufen k√∂nnen (Feedback)? Diese Fragen sind insbesondere dann relevant, wenn etwa Absprachen √ľber Entlohnungen von Projekten auf Teamebene vereinbart wurden.

Die Mitarbeiter selbst erhalten viele personenbezogenen Informationen √ľber ihre Gehaltsabrechnung, darunter das vereinbarte Bruttogehalt, Steuerabgaben, Abgaben zur Sozialversicherung. Aber auch der Resturlaub oder ein, falls vorhandenes, Zeitkonto sind wichtige Kennzahlen f√ľr Angestellte. Zudem k√∂nnen Fortbildungstage oder Verbesserungsvorschl√§ge.

Wie werden Kennzahlen im Personalcontrolling effektiv eingesetzt?

Vorneweg sei gesagt: Nehmen Sie sich f√ľr die Planung und den Aufbau eines Kennzahlensystems gen√ľgend Zeit! Die Kennzahlen sollen sp√§ter einmal die Grundlage f√ľr Entscheidungen bilden, daher sind nur relevante und wirklich aussagekr√§ftige Zahlen sinnvoll. Sei es auf Unternehmensebene, Abteilungsebene oder im Team: Jede Kennzahl sollte auf ihren Anwendungsbezug hin genau definiert sein. Wichtige Schritte f√ľr die Umsetzung sind:

  • Analyse der Ziele des Unternehmens: Was will ich erreichen?
  • Erstellung eines Anforderungsprofils f√ľr unterschiedliche Nutzergruppen: Wer hat welches Informationsbed√ľrfnis?
  • Arbeitsgruppen und Workshops, um Kennzahlen auszuarbeiten: Welche Kennzahl erf√ľllt das Informationsbed√ľrfnis?
  • Technische und organisatorische Umsetzung der Erhebung, Verarbeitung und Auswertung der Kennzahlen

Ist ein Kennzahlensystem implementiert, sollte es regelm√§√üig √ľberpr√ľft werden. Manch eine HR-Kennzahl wird mit viel Aufwand erhoben, n√ľtzt jedoch im Endeffekt vielleicht doch keinem so richtig oder erf√ľllt die Anforderungen nicht mehr. In der Praxis sollte daher sichergestellt werden, dass etwa der betriebene Aufwand angemessen ist: M√ľssen Zahlen t√§glich erhoben werden oder reicht nicht auch eine w√∂chentliche oder monatliche Erhebung? K√∂nnen sie zusammengefasst und ‚Äď idealerweise automatisiert ‚Äď aufbereitet und weitergeleitet werden?

Denken Sie immer daran: HR-Kennzahlensysteme sind nicht in Stein gemeißelt, sondern sollten sich den Anforderungen des Unternehmens anpassen. Betriebe wachsen, Projekte wechseln, Wettbewerbssituationen und technische Gegebenheiten verändern sich. Alle diese Faktoren spielen beim Personalmanagement mit. Nur wenn die Kennzahlen mit den internen und externen Veränderungen mitwachsen, können sie ein zuverlässiger Ratgeber in Personalfragen sein.

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